Le origini del TPS – Parte prima

Con questo post iniziamo a parlare di business. La prima serie di articoli vuole introdurre un tema attuale nel mondo produttivo e dei servizi ormai da diversi anni ovvero quello del lean thinking.

Da parecchio tempo anche in ambito industriale italiano si sente molto parlare di “lean”.
La filosofia “lean” ha iniziato a entrare nei dizionari del mondo occidente agli inizi degli anni Novanta, con il famoso libro di Womak and Jones “La macchina che ha cambiato il mondo”,  il quale mise in luce le differenze con il sistema di produzione di massa e pose in evidenza come l’approccio giapponese nato da Toyota sembrasse adattarsi meglio e in modo più efficace alle richieste del mercato.
A questa diversa visione di fare management diedero il nome di Lean thinking.
I concetti e le origini di quel che oggi chiamiamo “lean” sono ben più datate, grazie alla Toyota e al suo TPS (Toyota Production System).
Il mondo occidentale iniziò ad approcciarsi allo studio del TPS in seguito allo scatenarsi della crisi petrolifera del 1973 e la conseguente recessione che ha coinvolto i governi. Nell’anno successivo l’economia del Giappone era caduta in un periodo di crescita zero, con forti conseguenze al sistema industriale del paese. In quella situazione Toyota non solo risentì meno la crisi delle altre, ma già dall’anno successivo aveva ricominciato a crescere e realizzare profitti e questi avvenimenti non lasciarono indifferenti gli interessi del mondo industriale occidentale.

Ma cosa aveva portato la Toyota in meno di quarant’anni da un livello di produttività di più di cinque volte inferiore rispetto ai concorrenti americani al livello di produttività attuale e ad essere la più flessibile nell’adattarsi ai cambiamenti del mercato?

Partendo dall’analisi della sua storia quello che emerge  è che nulla è stato generato dal caso, ma è stato il frutto di profonde riflessioni, convinzioni e decisioni intraprese a seguito dell’ analisi del contesto.
Nel primo dopoguerra secondo Kiichiro Toyoda presidente di Toyota era necessario raggiungere i livelli di produttività del settore automobilistico americano entro i tre anni successivi, al fine di garantirsi la sopravvivenza nel settore.
Fu organizzato quindi un viaggio per studiare il sistema di produzione di uno dei tre colossi automobilistici americani, la Ford. Il primo approccio sembrava quello di prendere spunto dal modello di produzione americano, imitando le loro best practice. Con buona probabilità l’intento era quello di emulare i fattori produttivi al fine di riprodurre le medesime performance dei concorrenti.
Quello che però emerse fin dal principio fu che il sistema automobilistico statunitense era sviluppato per produrre grossi volumi e bassa varietà, i player in campo disponevano di grosse liquidità, vi era una grande domanda di mercato e la rete di fornita era molto sviluppata per gestire i vari approvvigionamenti dei componenti.
Tutte caratteristiche difficilmente adottabili dalla Toyota in quel particolare periodo storico. Il contesto giapponese infatti presentava uno scenario diametralmente opposto. Si trattava infatti di un paese decimato da due bombe atomiche, uscito sconfitto dal secondo conflitto mondiale con un settore industriale da ricostruire e per queste ragioni con una domanda interna caratterizzata da bassi volumi e ampia varietà.
La strategia iniziale di crescere seguendo il modello di business dei leader americani si dimostrò fin da subito non applicabile. Troppo infatti era il divario del contesto.
Il management Toyota si trovava di fronte ad una serie di domande dalla difficile risposta

Come avrebbe potuto competere senza aver a disposizione la grossa disponibilità di liquidità dei competitor?

Come avrebbe potuto affrontare un mercato interno così frammentato restando comunque efficiente e competitiva?

Non era nelle condizioni di permettersi il lusso di produrre sprechi all’interno del processo produttivo e non disponeva né di capitali né di spazio a sufficienza per gestire la sovrapproduzione e per mantenere il singolo costo dei pezzi il minore possibile.
Era necessario quindi un deciso e repentino cambio di strategia e qui va dato ampio merito al management di Toyota di non essere andato avanti con il paraocchi ma di intuire la necessità di affrontare il mercato e la competizione in modo nuovo, diverso da come era stato fatto fino ad allora.
Come Toyota diede risposta alle difficoltà evidenziate portò alla nascita del TPS.

Nei prossimi post entreremo nel merito di questi cambiamenti.

Spunti di riflessione:

  • Non vi è mai capitato nel vostro business di trovarvi di fronte alla difficile scelta di imitare la strategia dei competitor o cercare di definirne una nuova per affrontare la competizione?
  • Quando ci si trova di fronte alla necessità di ridefinire o modificare parte del modello di business teniamo in considerazione attentamente la cultura aziendale e il contesto in cui si trova ?

Bibliografia:

  1. K. Liker, L. Attolico:“ Toyota way. I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano”.
    J.P. Womak: “Lean thinking”.
    T. Ohno: “Lo spirito Toyota”.